Was unterscheidet Change von Transformation, und warum scheitern Transformationen?

Ja, herzlich willkommen zu einer neuen Episode von ALLES WIRD, deinem Leadership Karriere Podcast für Logistiker. Schön, dass du wieder dabei bist oder vielleicht auch das erste Mal eine Episode hörst. Eines kann ich dir heute schon versprechen: Ich werde dir heute in dieser Episode einen der spannendsten und vielseitigsten Persönlichkeiten vorstellen, Die ich in meiner beruflichen Laufbahn kennenlernen durfte. Mit ihm, meinem Gast, werde ich mich über das Thema Change und Transformation unterhalten in Verbindung mit dem großen Thema Leadership.

Ein Thema, das uns auch in der Logistik immer wieder beschäftigt, auch wenn ich den Eindruck habe, dass es eher manchmal zum Buzzword mutiert, als dass Transformationen tatsächlich gelingen. Bereits im letzten Jahr habe ich mich intensiv mit dem Thema Transformation in der Logistik beschäftigt. In der Episode 94 habe ich die aus meiner Sicht 5 wichtigsten Regeln vorgestellt, damit Führungskräfte und Unternehmen ihre Mitarbeitenden in der Transformationsphase nicht verlieren. Im Gespräch mit meinem Gast, der so gut wie nichts mit unserer Logistik zu tun hat, Möchte ich klären, welche Erfahrungen er als Berater mit anderen Branchen gemacht hat, wenn es um Change und/oder Transformation geht.

Als international renommierter Changeberater erklärt mein Gast Unternehmen, worauf es in der Transformation heute ankommt, um die Menschen zu erreichen und deren Erfolg nachhaltig zu sichern. Ich freue mich ganz besonders auf Peter Tümmers von Schönebeck. Peter hat nicht nur seit über 30 Jahren ein eigenes Beratungsunternehmen, sondern ist auch Coach und Mentaltrainer von deutschen Olympiamannschaften und bezeichnet sich selbst als alpiner Expeditionsleiter und Extremsportler. Klingt spannend, oder? Also lass dir dieses Gespräch nicht entgehen.

Ja, Hallo Peter, ich freu mich außerordentlich, dich als Gast heute im Podcast begrüßen zu dürfen. Ich sag einfach mal herzlich willkommen, schön dich zu sehen. Auch das sollten wir jetzt mal ganz kurz noch für die Zuhörer erläutern, wir uns sozusagen jetzt auf einer Entfernung von ungefähr 820 Kilometer sehen. Du sozusagen im im allertiefsten Allgäu und ich im hohen Norden. Das vielleicht mal nur zur Erläuterung, falls es mal auf der langen Strecke zu irgendwelchen ungeahnten Unterbrechungen oder Störungen technischer Natur kommen sollte.

Ja, insofern noch mal ganz herzlich willkommen, Peter. Schön, dass wir uns mal wiedersehen und zu unseren altbewährten Themen Transformation, Change und Leadership noch mal austauschen können. Freu mich auch sehr über die Einladung, weil wir sind absolut mit dem Thema im Zeittrend. Ja, absolut, absolut. Und nicht nur im Zeittrend, da gehen wir sicherlich auch noch mal drauf ein. Eigentlich schon immer im Trend, nur heute ist es irgendwie Modethema. Aber bevor wir einsteigen, Peter, möchte ich dich zu Beginn mal ganz kurz, soweit das bei deiner großen Erfahrung überhaupt kurz geht, den Zuhörern vorstellen beziehungsweise deinen beruflichen Werdegang.

Also, du hast 1994 die ICO Impuls Consult gegründet und bist bis heute deren Geschäftsführer. Ich glaube, wenn ich mich so zurück erinnere in Vorbereitung unseres heutigen Gespräches, dass wir uns fast seit dem Jahr der Gründung schon kennen, Denn und haben auch danach immer wieder viele Jahre zusammengearbeitet. Der Einstieg war damals, wenn ich mich auch da recht erinnere, in meiner Funktion als HR Gesamtverantwortlicher, wo wir einige Team und Leadership P.E. Programme entwickelt haben und mit deinem Team durchgeführt.

Und auch später, als ich in die Selbstständigkeit gegangen bin, haben wir einige spannende Programme und Erlebnisse mit meinen Kunden gehabt. das war immer eine richtig tolle Zeit. Besonders hängengeblieben ist mir, ich weiß nicht, ob du dich noch daran erinnerst, unser Beratungsprojekt bei einem Logistikdienstleister, wo uns dann der Weg auch mal nach Paris geführt hat. Das war auch ein ganz besonders spannender Ausflug und wie wir schon gerade gesehen haben oder gesagt haben, auch damals war schon das Thema Change so ein Stück weit immer im Mittelpunkt.

Ja, also das Thema Change begleitet uns ja ein Leben lang, weil wir uns stetig verändern, wenn die Umweltbedingungen gleich bleiben oder ähnlich bleiben, wie das seit Beginn der 70er Jahre der Fall war, bis zur digitalen Revolution mit Interneterfindung ist der Change halt wenig spürbar. Es ist, es ist ein Veränderungsprozess, der wie ein Alterungsprozess oder ein Wachstumsprozess uns schleichend begleitet und wir, wir bemerken ihn erst, wenn irgendwelche entscheidenden Dinge sich dann plötzlich dramatisch verändern und plötzlich merken wir die Veränderung.

Aber eigentlich war sie ein steter Begleiter. Also bevor wir da gleich noch mal tiefer einsteigen oder allzu lang in Erinnerung schwelgen, würde ich gerne fortsetzen in der Vorstellung. Nach deinem Betriebswirtschaftsstudium an der E.S.ICO Business School in Reutlingen in Kombination mit einem Studium in Frankreich in der Champagne mit Schwerpunkt Soziologie und Politologie hast du, wie vorhin schon erwähnt, dann die I. Impuls Consult gegründet und in dieser Zeit hast du eine Reihe von weiteren Tätigkeiten ausgeführt, soweit ich mich erinnere, Bei deinen Ausbildungsstätten, die ich gerade genannt habe, in Deutschland und in Frankreich, warst du 5 bis 6 Jahre als Lehrbeauftragter für Leadership und Change Management tätig.

Aber auch deine intensive Verbindung zum Sport hat dir tolle Engagements beschert, um es mal so zu sagen. So warst du auch Leiter des Bundeslehrteams der Kanu-Wildwasser-Nationalmannschaft, was du 7 Jahre lang, glaub ich, mitgemacht hast, warst Co-Trainer für Mentaltraining, Führungskompetenz und psychologische Betreuung und auch, ich denke, im Kanu Wildwasser mit verschiedenen Themen, die dich da schon begleitet haben, von Selbststeuerungs und Stresskompetenz und alles, was so 'n Leistungssportler letztendlich dann auch braucht, um erfolgreich zu sein.

Das zeigt so 'n bisschen deine intensive Verbindung zum Sport. Selber machst du ja auch noch 'ne Reihe von Expeditionen rund um den Globus, um das mal sozusagen. Du bezeichnest dich selber als alpiner Expeditionsleiter und Extremsportler mit Erfahrung aus Grenzsituationen, die Führung neu definieren. Ja, wobei Christian, ich bin mit, ich bin jetzt 60 geworden. Das sind Beschreibungen aus der Vergangenheit. Ich hab, ich hab es natürlich noch drauf drüber zu berichten und die Systematik kann ich gut beschreiben, übertragen, aber ich bin mittlerweile aus dem Expeditionsbereich in dem Exkursionsbereich altersgerecht gelandet.

O.K., das führt mich übrigens mal zu einer Frage. Du hast ja gesagt, du hast da sehr, sehr viel Erfahrung oder ich hab es ja auch versucht gerade zu belegen. So eine Frage, die immer wieder mal hochkommt, sind ehemalige Profisportler und Olympiateilnehmer Die besseren Manager. Es gibt und in der Unterscheidung bei Sportlern Kompensationssportler und Integrationssportler unterscheide ich 2 Arten. Was heißt das? Kompensationssportler sind Menschen, die zum Teil, also zum Beispiel mit dem Thema keinen Halt finden im Leben, sich dann Klettern suchen oder mit dem Thema fremdgesteuert zu sein, sich dann Themen suchen, wo sie als Individualsportler nur von sich selbst abhängen.

Also einige Disziplinen, nicht Leichtathletik, auch im Skisport. Das sind Kompensationssportler, da ist der innere Antrieb ein Defizit, das gefüllt werden will. Man kann es an den Sportlern daran erkennen, dass sie einen unfassbaren Druck haben, der sie sehr stark beflügelt, aber auch dann in entscheidenden Momenten blockieren kann, man überpaced. Also wir sagen dann, man sieht es dann auch beim Skisport gut, jemand überpaced. Ja, das sind die Kompensationssportler und die Integrationssportler sind diejenigen, die das tun, tatsächlich genießen und sich damit in die Welt integrieren.

Also man könnte auf psychologischer Ebene sagen, ist es eine eine Defizitregulierung auch auch eine selbstkompetente, ein selbstkompetentes Vorgehen, Der integrierende Sportler bringt seine Selbstwirksamkeit in Anbindung zu äußeren Kräften und damit findet er seinen Platz in der Welt und mit der Welt. Er fährt Anbindung, gehalten werden in Verbindung mit individueller Stärke und diese Selbstwirksamkeit dann in ein Umfeld hinein zu inszenieren, das dann gelingt, das gibt mir einen Platz in der Welt und ein Gefühl von Geborgenheit und dann fühlt sich der Mensch psychisch wohl.

Und da um deine Frage zu beantworten, die Kompensationssportler taugen als Vortragsredner nichts. O. K. Es sei denn, man man liest, man liest die Botschaft, die doppelte Botschaft, weil man um die Kompensationsthematik weiß, das ist dem Sportler meist selbst nicht bewusst. beim Integrationssportler, da kann man ganz viel lernen, da kann man ganz, ganz, ganz viel zuhören, weil die auch über ihre Schwäche Schwächephasen berichten und wie sie das geschafft haben, da rauszukommen, nicht nur über Großartigkeit.

Magst du noch 'n paar Dinge zu ICO sagen, was ihr so heutzutage jetzt noch so macht und was eure Schwerpunktthemen sind? Ich hab ICO gegründet, im Grunde 1978. 78 schon. Damals war ich 13. O. K., das war aber nicht offiziell. Ja, es war nicht offiziell, aber ich komme aus einer Transformation aus einer Transformationsfamilie. Meine Mutter aus einem alten preußischen Adelshaus, mein Uropa Mitglied der kaiserlichen Regierung, mein Großvater hat mit den Hohenzollernprinzen gespielt.

Auf der anderen Seite, die andere andere Teil der Familie eine oberschwäbische einfache Familie, eine bodenständige, bodenständige Familie und ich bin in diesem Spannungsfeld groß geworden und Transformation hat ja zu tun mit Gestaltung und Macht. Also, wenn man, wenn wir Transformation durchführen, dann ist es ja ein ein Veränderungsvorgang, wo Leute folgen und führen müssen, die einen folgen, die anderen führen oder andersrum, manchmal weiß man es nicht so genau und ich bin immer Spannungsfeld groß geworden, gesellschaftlich platt gesagt, zwischen ganz oben und ganz unten.

Mhm, O. K. und nicht also Uradel, alte Regierung, die alte vergangene Zeit und die moderne Zeit, mehr die die basisdemokratische Zeit des Mitgestaltens versus Feudalherrschaft. Ich hab quasi beides noch irgendwie historisch mitgekriegt und gedacht, verdammt, das muss man irgendwie doch zusammenbringen. Dann kam ein zweites hinzu. Es erschien 1973 der Bericht des Club of Rome über die Grenzen des Wachstums. weil man 1973 schon festgestellt hat, die CO 2 Krise wird uns eines Tages ein Problem machen, also 73 ja paar Tage her, wir tun immer noch nichts wirkliches Wirksames, wie auch immer, ich hab den Bericht zum ersten Mal 78 gelesen, mich hat dieses dieses Bild umgehauen, was in der Präambel steht, dieses Buches, nämlich der Vergleich der Erde mit einem Seerosenteich und jeden Tag verdoppeln sich die Seerosen und Und am Tag 30 stirbt der See, weil er ist komplett zu mit Seerosen und er stirbt.

Und am Tag 29, also jeden Tag Verdopplung, am Tag 29 ist ja der halbe See voll mit Seerosen und du merkst kein Krisenanzeichen. 29 von 30 Tagen merkst du nichts und am Tag 30 ist der Ofen aus. Und damals, ich war 13, hab ich mich beeindrucken lassen und da hab ich von Niklas Luhmann großer Soziologe. Damals den Satz gelesen: 'Wir haben ein System erschaffen, das so stark in sektorale Einzelinteressen zerlegt ist, dass niemand mehr imstande ist, Gesamtverantwortung auszuüben.'

Und was mich damals umgehauen hat, ich hab da damals schon die Worte differenzieren können, dass er nicht sagte, in dem niemand willens ist, sondern niemand imstande. Also wir haben das Spiel schon verloren. dann hab ich mich mit 13 hab ich dann begonnen, natürlich schlecht zu schlafen und mir gedacht, große Güte, ich muss die Welt retten und deswegen hab ich ja dann Soziologie studiert und nicht Psychologie. Ja, weil ich zunächst Psychologie studieren wollte und dann hab ich mich erkundigt und schlau gemacht und hab ich gelernt, Psychologie hilft, wie komm ich mit mir als Mensch zurecht, Soziologie hilft dazu, wie kommen wir Menschen miteinander zurecht Und dann hab ich mir gesagt, nachdem ich das Abitur hatte, ich werd Soziologie studieren, um um um die Welt zu retten.

Thema: Integriere den Menschen in seinem wirtschaftlichen Handeln in sein soziales natürliches Umfeld mit dem Ziel von Glück, Lebensglück und langfristiger Wertschöpfung. Bei ICO war immer das Thema, Leute, es gibt da keine Gegensätze, es gehört zueinander und wie kriegen wir den Mensch mit seinen Interessen und die Wirtschaft mit ihren monetären Interessen aufeinander. Das ist der Beratungsprozess, den wir bis zum heutigen Tage machen und da hilft natürlich die Erfahrung des Spitzensports. Weil wir in unserer Wirtschaft im Kapitalismus oder der sozialen Marktwirtschaft ja lauter Überlebende haben durch den Konkurrenzkampf.

Also, jedes Unternehmen, das es bei uns noch gibt, im Gegensatz zur Planwirtschaft, hat ja einen harten Überlebens Kampf gewonnen, sonst wär es ja nicht mehr da. Und da geht es nicht drum, grundlegende Dinge besser zu machen. Meistens geht es um die letzten 10% und da hilft die Erfahrung des Spitzensports, noch die letzten Prozente rauszuholen, um den EBIT zu verbessern, um für Cashflow zu sorgen und den morgigen Tag zu sehen. Also so bauen wir die ökologischen, ökonomischen Erfahrungen mit dem Spitzensport zusammen, indem wir die Die Die Leitprinzipien übereinander legen, weil die sind dieselben.

Ich würd gerne mal den Punkt aufgreifen, den du gerade genannt hast, mit dem Überlebenskampf von Unternehmen und in dem Zusammenhang das Thema Krise. Du hast mal gesagt, Führung beginnt im Kopf und zeigt sich in der Krise. Kannst du das noch mal, ich sag mal, ein bisschen erläutern, auf den Punkt bringen, was ist der Kern dahinter? Weil Führung ist, ich sage mal, manchmal könnte man meinen, Führung beginnt durch ein Seminar, in dem ich schön lehre, lerne, wie ich richtig Mitarbeitende führe, aber nicht im Kopf, sondern durch institutionelle Lernerfahrung.

Und warum zeigt sich dann Führung erst in der Krise, warum nicht in der Schönwettersituation, So würde ich es mal jetzt etwas laienhaft von meinem Verständnis her ausdrücken, aber du wirst uns das sicherlich mal gut auseinanderlegen können, was du damit gemeint hast. Ja, also Führung wird überschätzt. Führung wird vollkommen überbewertet. Also, was viel wichtiger ist, die Führung ist Gefolgschaft. Und eng mit Anglizismen zu sagen, Leadership und Followership. im Grunde, was die Welt regiert, ist im Wesentlichen Followership, Gefolgschaft.

Es hat jemand 'ne gute Idee, paar andere greifen das auf und dann entsteht eine Strömung. Wir verwechseln das oft, die Bedeutung von Führung, indem sich dann irgendjemand an die Spitze dieser Idee setzt oder diese Idee ins Licht stellt und dann glauben wir, der hat es gemacht, der hat es erfunden, mitnichten, ein Bill Gates hat es nicht erfunden, er hat nur gut zugeguckt und irgendwann hat er es nachher ins Schaufenster gestellt. insofern Systeme, da bin ich jetzt bei Niklas Luhmann, organisieren sich seit Millionen von Jahren auch intelligente Systeme aus sich selbst heraus.

Also diese Kybernetik, dieses Gestalten aus sich selbst heraus, das machen Systeme, Sozialsysteme schon immer. Im Wesentlichen ist es abschauen, was gut funktioniert und kultivieren und vergemeinschaften. Nicht also insofern tatsächlich Führung als Führung, als dass sich jemand auf den Kutschbock setzt, die Peitsche schwingt und oder was weiß ich laut schreit oder irgendwie nur anders irgendwie organisiert, dass die Kräfte sich auf ihnen orientieren. Das zeigt sich tatsächlich erst in in seiner Notwendigkeit in Krisen.

Und und da zeigt sich eben, ob die Führung eigentlich schon immer da war oder wir es nur glaubten. Dazu muss man sich den Begriff der Krise mal kurz anschauen. Was ist denn überhaupt eine Krise? Ja, wo fängt denn Krise an? für den einen ist die Krise das und für den anderen fängt 'ne Krise schon wesentlich früher oder wesentlich später an. Was ist denn so deine Sicht? Es gibt 2 Arten, Krise zu definieren.

Wir können die fernöstliche nehmen und die europäische. Wir nehmen einfach mal beide. Die fernöstliche Bedeutung aus bedeutet Wechsel. Krise bedeutet einen Übergang. Im Chinesischen gibt es für Krise 2 Zeichen. Nämlich die beiden Zeichen für also für Chance und Risiko. Mhm. Insofern ist es ein Übergang von einer Stabilität in eine andere Stabilität und das bedeutet sowohl eine Chance als auch ein Risiko. Mhm. Das der der der Ursprung des Wortes Krise kommt aus dem Griechischen Krisis und Krisis bedeutet im Griechischen und Altgriechischen auch Übergang.

Also zum Beispiel über einen über einen Fluss. Und auch in unserer Mythologie, nicht nur in den fernöstlichen oder auch in der fernöstlichen, denken wir an Hermann Hesse, Narziß und Goldmund, Siddhartha, dort spielen in diesen, in diesen philosophischen Büchern auch stetig Flüsse eine wesentliche Rolle. Der Fährmann bei Siddhartha, da geht es ja drum, den Fluss zu klären. Und gehe ich denn, lass geh ich von diesem Ufer weg, weil an diesem Ufer hab ich mein Gestern und an einem am anderen Ufer hab ich mein Morgen.

Nicht und dazwischen ist der Fluss und wenn ich mich in diesen Strom begebe, kann kein Mensch sagen, wo genau ich da drüben rauskomme und wieder zurückzugehen wird manchmal dann auch schwierig sein. Insofern ist Crisis ein nur ein Übergang. Mhm, und neulich hat sie mir jemand gesagt, ich hätte 'ne Midlife-Crisis. Ja, da sagte ich ja zum Glück, ja zum Glück Übergang. Ja, natürlich. Also, wenn ich zwischen in meinen Fünfzigern bin, meinen späten Fünfzigern, Da muss ich mir doch überlegen, was lass ich zurück an diesem Ufer.

Was nehm ich denn mit? Ich hab eine Midlife-Crisis, das stimmt ja gar nicht, eher schon End of Life-Crisis, gell? Weil wir machen es hinten raus noch rund in unserem Alter. Nein, Spaß beiseite, ich muss doch immer wieder so Übergänge haben, wo ich überlege, was ich packe meinen Rucksack neu. Ich hab eine neue Etappe vor mir, was kommt raus, was kommt rein in den Rucksack. Also insofern ist Krise etwas vollkommen Unaufgeregtes und lediglich 'ne Übergangsphase, aber eine, die mit großer Konsequenz behaftet ist.

Weil wenn ich meinen Rucksack neu packe, fliegen paar Sachen raus, paar andere kommen rein. Das sollte ich richtig machen. Und dazu sollte ich unser Ansatz jetzt bei ICO und im Empowerment, in unserem Ansatz zur Transformation, nicht die herrschenden Fragen, die da im sogenannten oben, die ihre Lernreise in den letzten 30 Jahren hatten, aber von gestern sind, sondern da frage ich idealerweise das sogenannte unten, wir sagen nicht unten, wir sagen die Basis.

Ja, die Basis und die Spitze und nicht oben und unten. Also die Wertung ist natürlich schon an sich Unfug. Ja, es gibt kein unten, es gibt 'ne Basis und wenn ich da unten, wenn ich zur Basis unten sag, diskreditier ich sie und welche Spitze steht denn ohne Basis. Ja, da muss ich die Basis fragen und im guten wie ein breites Meinungsbild holen und muss gut gestreut fragen, gut zuhören und wir nennen das und wir kommen, wir machen ein, wir treffen uns am Lagerfeuer, so ein Bild und tauschen uns aus, was wird in der Zukunft wichtig sein und dann machen wir diesen Prozess gemeinsam und sorgfältig, Schritt für Schritt, dann können wir in gute neue Zeiten gehen.

Mhm. O. K. Das war die fernöstliche Variante. O. K. Jetzt kommt die Europäische. Jetzt kommt die Europäische Variante. Wir reden ständig von Krisen. 2008 die Bankenkrise, CO2 Krise. Wir haben überhaupt keine Krisen, sind nur Probleme. Ja, O.K. Oder Herausforderung? Ja, also um den ums Plug ums was Boulevardesk einzuführen, es gibt 2008 'n schönes Interview von der Frau Maischberger mit mit Helmut Schmidt. und Richard von Weizsäcker. Die saßen auch da bei der Maischberger und dann sagt die Frau Maischberger, redet über Krisen, die beiden lachen und sagen, Frau Maischberger, wenn wir beide tot sind in kurzer Zeit, die waren damals in ihren Anfang Ende Achtzigern, wird es niemanden mehr geben in der Bundesrepublik im öffentlichen Leben, der jemals eine Krise erlebt hat.

sagt die Frau Maischberger, ja Entschuldigung, wir haben doch dauernd Krisen, sagen Leute, Wenn sich 4 Kinder zu Hause im Winter ein Paar Schuhe teilen müssen, dann hast du eine Krise. Was wir haben, sind Probleme mit einer luxuriösen Ressourcenausstattung, diese Probleme zu lösen. Die haben beide gelacht, die haben beide gesagt, Freunde, wenn wir beide tot sind, lang dauert es nimmer, dann haben wir niemand und das, weil wir dann, weil es niemanden mehr gibt in der Gesellschaft, der tatsächliche Krisen erlebt hat, verwechseln wir Probleme mit Krisen.

aus dem Alpinsport, aus dem Expeditionssport kann ich unterscheiden, ein ernstes Problem und eine Krise und ich will es kurz definieren. Wir nehmen mal, wir nehmen mal nach der fernöstlichen, also Übergang, nehmen wir mal die die europäische Wissenschaftlichkeitsdefinition von Krise. Eine Krise ist eine Herausforderung, für die ich die Lösungsbausteine heute nicht habe. Eine Herausforderung ist ein Problem, für die ich die Lösungsbausteine habe. Die muss ich im Fall auch schlau und intelligent zusammensetzen.

Das kann mühselig und langwierig sein, aber ich krieg's hin. Ich kann 'n Plan machen. Für die Krise hab ich die Bausteine nicht. Und das macht den Unterschied. Interessanter Aspekt, der lohnt wirklich mal drüber nachzudenken, aber wir schmeißen ja gerne mit irgendwelchen Begriffen um uns und Das würde ich gerne auch nochmal Thema Begriffe aufgreifen. und nehmen jetzt noch mal den Aufhänger der fernöstlichen Krisendefinition, die du ja beschrieben hast und geh mal auf diesen Begriff der Übergangsphasen.

Wir reden ja heute von Change und auch von Transformation. Sind das dann diese typischen Übergangsphasen, wäre so für mich dann die Frage Nummer 1 anknüpfend an das Thema Krise. Was mich aber noch viel mehr interessieren würde, Peter, was ist so deine Sichtweise oder auch aus deiner Sicht die Definition von Transformation und Change? Ist das das Gleiche, sind das eigentlich 2 gleiche Begriffe oder fängt Transformation dort an, wo Change aufhört? Eine gute Frage.

Lass uns mal die, lass uns mal annähern, indem wir Transformation definieren. Gerne und abgrenzen von Transaktion. Trans griechisch durch. Also, durch Aktion, durch Handeln, ein Ergebnis bewirken. O.K. Transformation bedeutet durch eine Veränderung, durch einen Formation, durch ein Umformen. wie beim ein Tanz, eine Tanzformation, ja, durch die durch die Art, wie wie sich die Teile zueinander stellen, welche Formation sie bilden, erziel ich ein Ergebnis. Also, das eine Mal erziel ich es durchs Handeln, meist im bestehenden System und im anderen durch den Umbau der Formation dadurch, dass ich die Teile neu zueinander stelle oder sie auch neu gewichte.

Dieser Umbauprozess, das wäre die die Formation. Man könnte sagen, Transaktion lebt von von Optimierung. Nicht da bleibe ich im im gleichen System verhaftet und dreh nur ein paar Stellschrauben neu. Im Prinzip mache ich mehr oder weniger desselben. hier ein paar mehr Ressourcen, da paar weniger Ressourcen. Nicht wenn ein Auto leichter werden muss, weniger weniger Energie, Strom, Diesel verbrauchen soll, dann nehme ich statt Metallschrauben irgendwelche Plastikschrauben, die das jetzt beim halben Gewicht auch halten, dann verbrauche ich ein bisschen weniger, aber eigentlich verändere ich das System nicht.

Das System bleibt gleich und ich mache nur mehr Gewicht, weniger Gewicht zum Beispiel an der Stelle. Ja, mehr, mehr oder weniger desselben. Also eigentlich eine nicht sehr intelligente Art des Vorgehens. In der Transformation ändere ich tatsächlich das System komplett um. Die Wechselwirkungen werden vollkommen neu definiert und in insofern ist es, bedeutet es ein Infragestellen aller Teile. O. K. Und während ich ja in der Optimierungsphase immer in meinen Teilgewerken bleibe und die Silos gut trenne und jeder Schuster bleibt bei deinen Leisten sein Thema, was er am besten kann, idealerweise gut baut, es den anderen mitgibt, ja und die dann die Experten, die die letzten Prozente noch rausholen, muss ich eben in der Transformation das diametral Gegenteil tun, raus aus dem Silo.

Ich muss crossfunktional und auch groß hierarchisch die Kräfte zusammenbekommen. Die müssen erst mal rausfinden, wie wie müssen die Systemteile neu zueinander stehen, welche fliegen raus, welche kommen neu dazu und das ist ein Vorgang, den niemand auf einen in einem Sprung wird lösen können. Ja, also solche Menschen gibt es, aber die sind selten. Die sind Nobelpreisträger oder geniale Menschen. Die meisten Menschen, zu denen wir beide auch gehören, müssen es durch intelligenten Versuch und Irrtum rausbekommen.

Und das würd ich jetzt als Change bezeichnen. Also, den Trans Change würd ich bezeichnen, behalte transaktionales Handeln bei. Und geh zu gleich in Transformation und das wäre für mich der Change. Also, wenn ich jetzt Change abgrenzen wollte zu Transformation. Die beiden Begriffe werden ja oft gleichlautend benutzt. Dann wäre für mich der Change der Überbegriff, weil der Change beinhaltet System stabil halten, transaktional. und zugleich System verändern, transformational und der Change, der Wandel, beinhaltet beides.

Ich würd noch mal 'n anderes Thema auch aufgreifen zur Transformation oder eigentlich weniger 'n Thema, auch etwas, was du mal selber auch zum Ausdruck gebracht hast. Also, ich hab jetzt so 'n bisschen verstanden, Transformation bedingt auch immer eine Veränderung des Systems und eine Veränderung eines Systems, indem ich mich seit Jahren bewege, ist natürlich auch immer sehr schmerzhaft und du hast mal gesagt, Transformation muss sexy sein. Wenn Training Spaß macht, egal ob im Sport oder Business, dann ist das immer die entscheidende Frage: Macht es Spaß?

Nur unter der Voraussetzung macht es letztendlich Spaß, wenn du weißt, dein Ziel lohnt sich. Jetzt ist ja, und das ist ja auch grade ein Punkt, den eigentlich Studien auch immer wieder belegen. Hauptgrund nämlich, warum Transformationen scheitern, sind unklare Ziele und die Ziele müssen nach deiner Aussage auch sich lohnen. Ich stell mir aber jetzt so die Frage, wenn ich jetzt, ich sag mal, um mal den Begriff aufzugreifen, den du grade genannt hast, ich bin jetzt Teil der Spitze und ich mach mir jetzt Gedanken über die Ziele.

Dann stellt sich für mich dann die Frage, wie lege ich denn Ziele fest, die sexy sind? Was sind denn die Kriterien, damit Ziele sexy sind? Ich würde es jetzt mal so interpretieren, du kannst mich da gerne korrigieren. Sexy müssen die Ziele sein, um deinen Begriff aufzugreifen, wenn sie aus und für die Basis kommen. Kann man das so sagen oder Wie würdest du das definieren, definieren von der Aussage her, Transformation muss sexy sein?

Also, ich find es insofern auch spannend, um das noch mal abschließend zu sagen, wenn ich mit Leuten spreche über das Thema Transformation auch im gesamten Logistikumfeld, gibt es eigentlich wenige, die sagen, dass das sexy ist. Also, Transformation braucht sexy Ziele. Unter uns wird die auch laut ausgesprochen. Transformation ist eigentlich ein ******. O. K., Transformation braucht kein Mensch. Also, ich hock am liebsten auf meiner Terrasse und kann mal ein Aufreger drin sein, kann sich was verändern, aber den meisten Menschen ist es recht, wenn es im Großen und Ganzen so bleibt, wie es ist und wenn sie es leicht verändert.

Transformation ist ein ****** das braucht kein Mensch, da kann jeder gern drauf verzichten. Ich sag auch immer Stabilität, Agilität, Agilität nur so viel wir müssen. Es gab in der ersten Phase, in der agilen Phase, diese beseelten, ja, die gesagt haben, alles wird jetzt agile, ja agile und ich hab mir gedacht, das ist ein agile, wie verdammt, die meinen agil, ja, es wird dann auch noch amerikanisch gezogen, weil es ja was ganz Tolles ist.

Nein, Transformation ist nicht sexy. Transformation ist mühselig. Und ja, aber die Ziele, warum ich es mache, wo ich hin will, das muss sexy. Sein, das muss sexy sein, weil also ich kurz aus dem Leistungssport spreche, ich hab ja Nationalmannschaft Wildwasser auch betreut, Curler betreut, auch nicht Olympioniken, ich hab auch olympische Mannschaften betreut, die werden, die werden mit Ressourcen zugeschüttet, aber die nicht olympischen Sportarten oder auch teilweise auch die Olympischen, wenn du eine Lehre machst und dich für eine Weltmeisterschaft und Olympia qualifizierst und du bist in einer Lehre oder im Studium, dann macht es überhaupt keinen Spaß, um 04:00 Uhr aufzustehen, von 5 bis halb 7 anderthalb Stunden zu laufen, dann zu duschen und um 8 dann in der Vorlesung zu sitzen.

Das macht keinen Spaß bei 2 Grad nun wirklich nicht. Also du musst, Entschuldigung, so viel ******* fressen und so viel Kompromisse eingehen, das macht keinen Spaß. Das ist Leiden und am Ende des Tages muss aber das Ziel, das Treppchen, ja, irgendwie da sein. Das Ziel muss, das muss Ziel muss brillieren und glühen und dafür tut man es dann auch und dafür feiert man sich und deswegen braucht Transformation sexy Ziele. Und jetzt kommen wir zum großen Problem der Transaktionsfreaks, die ja im Wesentlichen noch die Unternehmen dominieren.

Ja, da gibt es ja die Idee, ein Ziel ist nur dann ein Ziel, wenn ich es messen kann. Mhm, ein unsäglicher Unfug, ja, weil messen kann ich ja nur etwas, wo ich eine empirische Erfahrung, quasi einen Übungsaufbau dahinter habe, wo ich den immer wieder selben Vorgang mehrfach, hundertfach, tausendfach hab durchlaufen lassen und jetzt kann ich gut, besser und best differenzieren, kann ich Kenngrößen machen. Insofern in der Transaktion bei den Reproduktionsmanagement im alten CAS, ja, da kann ich natürlich Zahlenziele haben, aber wenn ich ja etwas neu baue, wo ich ja noch gar keine Zyklen habe beobachten können, um Ableitungen zu treffen, kann ich mit Zahlenzielen nicht wirklich arbeiten, nur mit Hoffnungen.

Also da kann ich mit Kenngrößen arbeiten. Das heißt, ich muss dann eben auch bereit sein zu sagen, wie die Elon Musk zum Beispiel, ja, mit seiner Mond, mit seiner Marsreise, der macht eine ganz grobe Liste, der nennt einfach ein Jahresziel und unterteilt es nicht, weil wenn ich zu stark unterteile in meinem Weg zu einem neuen Ziel und dazu konkretistisch werde, dann kann ich den Leuten zum Beispiel, die kann ich eichen auf 100€ Scheine.

Ja, also bitte zusammen mit 100€ Scheine, dann fokussieren sich die Leute auf die 100€ Scheine und die 200€ Scheine, die übersehen sie dann. Ja, das sind ja die Chancen, die nehm ich nicht wahr, weil auf die bin ich nicht geeicht. Nein, da darf ich nicht zu kleinteilig werden, da muss ich in den Zielen etwas gröber erstmal sein und die Controller noch in der Hinterhand behalten, die kommen dann im zweiten Schritt, dem Nachschärfen.

Ja, aber im vor im ersten Schritt brauche ich grobe grobe Zahlenziele, damit muss ich mich in Gottes Namen begnügen, weil das Leben wird immer dann am Ende schlauer sein wie meine Planer, die ja nur die Vergangenheit kennen und eben nicht die Zukunft. Wer kennt sie denn und dann brauche ich etwas Zweites und da sind wir beim absoluten Kern, ich brauch für gelingende Transformation, damit die sexy wird, qualitative Ziele. Mhm, nicht quantitativ, qualitativ, also irgendwas muss ich im Look and Feel für und du hast es gesagt, für die Basis verbessern, nicht für die da im sogenannten Oben.

Also ich hab meinen Konzern begleitet, der hat, der gelang die Transformation überhaupt nicht und die haben aber ihren Leuten so schön erklärt, wie sich die wie sich die Gewinnsituation des Unternehmens verbessern wird, insbesondere die Sparprogramme und dadurch, dass man auf den Leute rausschmeißt. Da wird man sehr viel Geld sparen und denen, die dann bleiben, denen geht es super. Ja, damit stifte ich einen Krieg im Team und gegenseitiges Misstrauen und ich sprenge die Herde.

Also, die Ziele müssen also mit einem einfachen Bild zu sagen, das Hundefutter muss dem Hund schmecken, nicht dem Herrchen, nicht also die an der Basis. Sind halt nun mal viel mehr, die an der Spitze, die mögen sehr viel größere Autos fahren und vielleicht auch Flugzeuge fliegen und viel, viel machtvoller sein. Ja, drum im Change und als wir als Berater, wir fokussieren uns immer auf die großen wichtigen Damen und Herren da oben, weil die so machtvoll sind.

Ja, aber die an der Basis sind halt viel mehr und jeder ist ein Mensch und jeder eine Frau vielleicht und eine und ein Lebenspartner und Kinder und ist irgendwo vernetzt und wenn das denen nicht schmeckt, dann vergiss es. Du musst also irgendwas finden, was für die, die das ganze Thema attraktiv und erstrebenswert macht, das musst du mit einem guten Bild versehen, mit ein paar guten Bildern versehen. Manche Leute halten das für esoterischen Quatsch.

Gibt es neben diesem Thema Ziele müssen sexy sein im Sinne von, wie du es jetzt erläutert hast, qualitativen Zielen? Gibt es aus deiner Sicht deine Erfahrung, die du Der du Transformationen ja nun auch begleitet hast, noch weitere Gründe, warum Transformationen scheitern? Oder ist das wirklich das Thema Ziele, qualitative Ziele, so wirklich der Kern des Scheiterns und alles andere, was dann ansonsten noch passiert, dann deren Symptome? Kannst sagen, wenn wir Motivation uns kurz anschauen.

In auf einer ganz flachen Ebene, dann haben wir weg von Motivatoren und hinzu Motivatoren. Ja, genau. Also, die Ziele, sexy Ziele, werden hinzugerichtete Motivatoren. Ja, was gewinne ich? Was aber wir auch angucken müssen, weil wir haben beide, alle Menschen haben beide Pole in sich. Ja, was sind die weg von Motivatoren? Also, was verliere ich? Muss ich mir genauso anschauen. Und ein Grund, warum wir an dem Beispiel, was du erzählt hast, mit der mit der Übergangsphase, ich steh an dem einen Ufer und entscheide mich, ich geh jetzt auf die andere Seite, da muss ich mir Gedanken darüber machen, wenn ich diesen Platz jetzt verlasse, was bedeutet das, was gebe ich auf, das meine ich, ich bin dann im Wasser.

Ich die Wellen schlagen über mich, ich werd dann schwimmen, kraulen, vielleicht hab ich 'n Boot, Ich komm dann irgendwie drüben an, vielleicht kann ich auch wieder zurück. Mag dann vielleicht unmöglich sein, schwierig, vielleicht auch möglich, aber wozu? Also, hab ich noch auf Energie verbraten und steh da, wo ich schon mal war. Wir müssen uns anschauen, wo wollen wir hin? Also, wir brauchen qualitative Ziele und jetzt müssen wir uns ein zweites deutlich machen.

Was ist das, was wir verlieren werden? Mhm, also was ist mein Verzicht und mein Verlust? Mhm, und das passiert in der Transformation zu wenig. Man, man macht es toll und schön und will die Menschen begeistern und solche Dinge. Und wenn es dann drum geht, tatsächlich ins Handeln zu kommen, dann kommt eine seltsame Bremse. Mhm, und ich mach es mit mal mit einem plastischen Beispiel, das jeder gut verstehen kann. So, und jetzt würde jemand kommen und sagen, ich sorg dafür, dass du eine Bikinifigur hast oder noch mal richtig gut dastehst.

Wer würde da nicht nein sagen? Da wird doch jeder ja sagen, oder? Ja klar, was du willst, eine bessere Figur und ich zeig dir, wie das geht. Ja klar. Jetzt krieg ich einen Trainingsplan, da sag ich auch ja, den krieg ich erklärt, da muss ich 2 oder dreimal die Woche irgendwohin und da trainieren, dann krieg ich einen Essensplan, da bin ich überall dabei und jetzt kommt es aber zum Problem, nämlich jetzt steht da drin zum Beispiel Rotwein und Bier reduzieren.

Jetzt treff ich aber am Mittwochabend immer hier mein Lions Club oder meine Kegelbrüder oder meine Skatbrüder und da wird immer so lustig getrunken und dann sag ich, trink ich nicht mehr oder es gibt dann diese Weinreisen, dass man gemeinsam zur Weinprobe in die Dordogne fährt oder nach nach Portugal, da bin ich dann auch raus. Ja, richtig und dann war war doch dieser Dienstagabend, den ich mit meiner Frau immer so gemeinsam hatte, da wär jetzt ausgerechnet der Personal Trainer da, der mir da diese Übung noch mal zeigt.

So, und jetzt merk ich, verdammt, den Gewinn hätt ich gern, aber diesen Preis, den will ich eigentlich nicht bezahlen, weil an dem Verzicht hängt ganz viel dran. Ja, das kann eine ganze Kettenreaktion geben und diese, ich muss mir, das ist die Lektion oder die Antwort auf deine Frage, ich muss mir, damit Transformation gelingt, neben den qualitativen interessanten Zielen, mit der Gruppe auch erarbeiten, was werden wir und was werdet ihr verlieren? Welchen Verzicht werdet ihr machen?

Welche liebgewonnenen Dinge gilt es zu verabschieden und seid ihr dazu bereit? und dann kommt es oft zum Schwur und sagt, nee, eigentlich nicht oder eigentlich hätte ich es gerne ein bisschen anders und diesen Teil der Veränderung, der ist für mich eine zu große Belastung. Diese und jene Teile, die beinhalten für mich Veränderungen, die sind für mich 'ne Blackbox, da weiß ich gar nicht, wo ich dann im Team stehen werde oder welche, ob ich die Kompetenz hab zu den Verantwortungen oder wer mir die dann gibt, werde ich dann noch mal gefragt.

Das, wenn ihr den Pläne da macht, werde ich dann noch, es gibt dann ein Core Team und es wird crossfunktional besetzt und da sind aus allen Abteilungen Leutchen bei, alles gut. Aber plötzlich krieg ich da einen Plan auf den Tisch und vielleicht kann ich das nicht und will das nicht. Und dann, dann beginnt dieses Subversive. Verhindern des Erfolgs halb zog sie ihn, halb sank er hin und dann beginnen die Menschen das, was sie auf der Oberfläche bejaht haben, im Kleingedruckten.

zu verhindern, oft ohne dass ihnen dieser Prozess bewusst wäre. Und deswegen macht es großen Sinn in der Transformation, diese Verluste, die man zu bezahlen haben wird, vorher auf den Tisch zu holen und diesen Mist gemeinsam anzugucken und dann in die Schwur zu gehen, zahlen wir den Preis. Ja, sehr unattraktiv, sehr unattraktiv. Ich glaube, das ist so 'n entscheidender Punkt, der viel zu wenig berücksichtigt wird und dann kommen wir nämlich auch zu dem Punkt, dass ich einige, die dann merken, da gibt es diesen Verzicht, da gibt es diesen Verlust, auch für mich persönlich, dass die dann sozusagen die Verlierer des Transformationsprozesses sind oder sich zumindestens so fühlen, wo dann sozusagen auch die Gegenwehr kommt oder das nicht mitmachen, was letztendlich dann wiederum dazu führt, dass Transformationsprozesse nicht gelingen.

Also gibt sozusagen wirklich diese 2 Punkte, das Thema, die Zielsetzung, die passen müssen, nicht nach dem Schmecken der Spitze, sondern auch unter Berücksichtigung des Schmeckens und der Interessen der Basis und klarzumachen und sich bewusst zu werden, was bedeutet das für das Weg von oder andersherum, was Ist das Risiko, was ich verliere und will und kann ich das sozusagen auch mitgehen? Kann ich auch interkulturell, würde ich da gerne einen Kommentar zu machen.

Ja, ich bin ja nun Deutsch-Franzose. Ja, und in Frankreich wird die Spitze oder die feudale, die feudalen Herrschaftsstrukturen sehr stark gefördert und berücksichtigt. In Frankreich heißt dein P.D.G. auch Präsident, P.D.G. Präsident Director Général, also Präsident, Direktor, General, Präsident Director Gerard P.D.G. Also mehr geht nicht. Bei uns heißt es so Vorstandsvorsitzende, das heißt, der sitzt eigentlich vor, der sitzt halt von, nicht das ist 'ne mal ganz andere auch Wortgewichtung. Wir kümmern uns sehr stark tatsächlich in Deutschland um die Basis.

Wir haben da viel gelernt die letzten Jahre in der Transformation. Wir müssen aber auch mal schauen, in welcher schwierigen Situation die Führungskräfte in der Transformation oft sind. Weil wenn ich die Mitarbeiter frage, wollt ihr gern mehr Eigenverantwortung, sagen die alle, juhu, natürlich, ja und dann und dann sagt er, soll soll der Chef soll dann loslassen, ja, ne, aber nur wo jemand zupackt, kann auch jemand loslassen. Und plötzlich merken die Leute, die die alle Hände gestreckt haben, die es um die Frage ging, wollt ihr mehr Eigenverantwortung, dass an Eigenverantwortung auch Haftung hängt.

Mhm, So, und haben die dazu ja gesagt und jetzt muss der Chef damit leben, dass vielleicht im Übergang, er lässt los, die Basis packt mehr an, da das zu packen nicht immer gelingt, da fällt mancher Staffelstab auf den Boden. Und wie geht jetzt der Chef mit seiner Entmachtung um? Also diese Führungskraft mit ihrer Machtlosigkeit, weil es kommt nämlich deren Chef dazu und sagt, sag mal, wieso laufen die Zahlen da aus dem Ruder?

wieso klappen die Prozesse nicht mehr? Da sagt er ja, weil ich mit Vertrauen führe und meinen Leuten eine Eigeninitiative überlasse, sagt er, du Depp und am Ende die Zahn, da pack ich dich aber am Schlafittchen, wenn es nicht läuft. Ja, so und in der Situation braucht nicht nur die Basisschutz, es brauchen auch die Führungskräfte Schutz, das Mittelmanagement braucht Schutz. Und deswegen, wenn ich mit einer mit Unternehmen arbeite, mit einer Führungsebene arbeite, habe ich immer die nächsthöhere Führungsebene absolut mit dem Boot.

Ja, die müssen, die müssen das decken, also ein Transformer, wenn ich über den Fluss quere, da gehen mal auch Leute über Bord, da verliert, da geben wir doch mal ein Klavier nass, was ich da auch versucht hab auf dieser Fähre da rüber zu bringen und dann spielt es irgendwie nur noch schiefe Töne. Also der Wagen trägt nach Westen, ja, da kann einiges schiefgehen und der Oberkapo muss das wissen und muss das decken und deswegen geht ein Transformationsprozess nur, der beginnt immer oben Ja, ich muss die Spitze da gut mit im Boot haben und die Spitze muss die Einpreisungen akzeptieren.

Und da lohnt es als Berater, sich unbeliebt zu machen, indem man schwarz malt, indem man wie im Alpinismus nicht sagt: 'Hier, Lawinenstufe 4, der Hang ist mein Freund.' Wie ein Kumpel von mir neulich sagte, am Skihang oben: 'Der Hang, der kennt mich schon so lang, der tut mir nichts.' Und meine Frage war, weiß der Berg das auch? Ich dann mach ich lieber lieber schwarz malen, dann mach ich die Risiken groß und **** und sage, wenn ihr die kauft.

Ja, ein Veränderungsprozess, dann fahren wir mal noch ein Stück runter und dann gehen wir in so einem Risikomanagement rein und dann kann man sich genau überlegen, wie viel pack ich an. Sind wir wieder beim Thema. Change bedeutet Transaktion und Transformation, wie viel behalte ich bei und lass es stabil laufen, wie viel verändere ich, ich kann nicht überall gleichzeitig hinfassen, ich brauch immer der Wagen muss ja weiter rollen. Ja, richtig. Und jetzt bin ich imstande mit dieser Risikobetrachtung, die die die oberste Führung kauft, einen guten Plan zu machen und jetzt weiß jeder so in etwa, was auf ihn zukommen kann, weil das Leben spielt danach immer noch 'ne eigene Regie.

Das hört sich so 'n Stück weit schon wie eine Zusammenfassung, ein Fazit, ein Schlusswort an und tatsächlich ist es so, mein lieber Peter, wir könnten sicherlich noch stundenlang, wie wir es gewohnt sind, über diese Themen uns austauschen und darüber sprechen, auch von deinem umfangreichen Wissen und Erfahrung profitieren. Aber leider ist es so, dass sich unser Zeitfenster jetzt so langsam schließt beziehungsweise wir müssen hier zum Ende kommen. Wie immer, es war mir ein außerordentliches Vergnügen, mich mit dir auszutauschen, meine Fragen loszuwerden, wie gesagt, von deinen Erfahrungen zu profitieren.

Es gibt sicherlich noch viele Themen, über die wir sprechen könnten. Ich sage ganz herzlichen Dank für deine Zeit, für deine außergewöhnlichen und wie immer intensiven Erläuterungen zum Thema und ich sag weiterhin Viel Erfolg und vor allen Dingen Gesundheit, mein lieber Peter. Ja, das war der sicherlich inspirierende Talk mit Peter Tümmers zum Thema Transformation und Leadership. Wenn du einen Sparringspartner zum Thema Leadership und Karriere suchst, dann stehe ich dir gerne zur Verfügung.

Kontaktiere mich einfach dazu auf LinkedIn oder buch dir direkt Deinen Termin über meine Webseite. Ich wünsche dir jetzt einen genialen Tag und denk daran, deine Career Brand macht den Unterschied. Dein Christian Runkel.